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In unserer täglichen Praxis erleben wir die Entwicklung von Coaching im Businessumfeld hautnah. Hier teilen wir mit Ihnen unsere aktuellen Erfahrungen und informieren Sie über Trends.

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Coaching mit dem Change Canvas  - Interview mit Dr. Martin Winkler

 

28.06.2021 // Dr. Martin Winkler ist Organisationsentwickler, Coach und Dozent. Als Experte unseres nächsten Praxisabends am 19. Juli gibt der promovierte Psychologe dem Publikum der HR Akademie einen Einblick, wie man Veränderungen mit den richtigen Fragen besser gestalten kann. Zudem erhalten Change Manager, Coaches und alle, die sich für Veränderungen interessieren, die Möglichkeit, ein fragenbasiertes Veränderungstool näher kennenzulernen: das Change Canvas. Bei einem sehr interessanten Interview im Vorfeld des Praxisabend gab er mir bereits ein paar erste Einblicke in seine Arbeit mit dem Change Canvas:

 

HR: Herr Dr. Winkler, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen, um im Vorfeld Ihres Praxisabends mit uns zu sprechen. Erzählen Sie zum Einstieg doch bitte kurz etwas über sich. 

Zuerst einmal vielen Dank für die Einladung. Ich habe an der LMU München Psychologie studiert und über den Einfluss von Führung auf proaktives Handeln in Teams promoviert. Die Fragen, wie man Eigeninitiative und Engagement für Veränderungen fördern kann und welchen Rahmen es dafür braucht, haben mich seither nicht losgelassen. Gerade auch, weil ich bereits parallel zum Studium und zur Promotion meine ersten Erfahrungen als Berater im Bereich Change Management oder – eigentlich passender – Organisationsentwicklung sammeln durfte mit einem besonderen Fokus auf datenbasierte Entwicklungsprozesse, wie zum Beispiel strategische Mitarbeiterbefragungen, Pulse Surveys oder 360-Grad-Feedbacks. Nach Zwischenstationen unter anderem in der Startup-Welt bin ich nun als Organisationsentwickler und Coach sowie als Lehrbeauftragter an mehreren Hochschulen tätig. Wie man erfolgreich Veränderungen initiiert und begleitet, fasziniert mich nicht nur im Hinblick auf die Zusammenarbeit in Organisationen, sondern genauso im Hinblick auf kritische Situationen in unserem Alltag. Daher habe ich vor mehr als 10 Jahren den Verein Zivilcourage für Alle e.V. gegründet mit dem Ziel, die Umsetzung vieler kleiner Schritte zu unterstützen, damit große Heldentaten idealerweise gar nicht erst nötig werden. 

 

HR: Was genau stört Sie am Begriff  Change Manager?

Zum einen bin ich viel im IT-Kontext unterwegs und da sorgen die Begriffe „Change“ und "Change Management“ gelegentlich für Irritation, weil sie eher mit Software und ITIL  Best Practice Leitfaden und De-facto-Standard im IT-Service-Management – als mit dem Erleben und Verhalten von Menschen verbunden werden. Zum anderen macht „Organisationsentwickler“ für mich stärker deutlich, dass man die Gestaltung von Veränderungsprozessen nicht leichtfertig auf den professionellen Einsatz von Change Management Tools und Change Communication reduzieren darf, mit deren Hilfe man bereits entschiedene Maßnahmenkataloge möglichst widerstandsfrei an Mitarbeitende verkaufen möchte. 

 

HR: Das ist interessant. Im ersten Moment verbinden die meisten Menschen Change und Veränderungen mit negativen Dingen, mit Anstrengungen und Widerstand. Was begeistert Sie an diesem Bereich?

Vielleicht liegt es an meinen Erfahrungen in der Startup-Welt. Dort sind Veränderungen irgendwie normal und man spürt, wie alle sich gemeinsam weiterentwickeln und verbessern wollen. Aber eigentlich gilt das genauso für alle anderen Organisationen. Veränderung passiert ständig, selbst wenn sie von niemand bewusst „gemanaged“ wird. Den Fokus auf Widerstände zu legen, finde ich daher zu einseitig. Sich gemeinsam auf den Weg zu machen kann unheimlich viel Spaß machen. Dazu braucht es natürlich eine inspirierende Vision und ein geteiltes Zielbild. Und man muss sich auf die Veränderungsgeschwindigkeit des Systems einlassen. Pflanzen wachsen bekanntlich auch nicht schneller, wenn man an ihnen zieht. Gerade bei meiner Arbeit mit Jugendlichen im Gefängnis habe ich das gelernt. Man muss es aushalten können, wenn Menschen sich manchmal vermeintlich nur langsam verändern. Eine wichtige Rolle spielt folglich die Haltung, mit der man an eine Veränderung herantritt. Widerstand ist kein an sich unsinniges Verhalten, sondern Menschen verhalten sich vielmehr in ihrer Welt sinnvoll. Wenn Widerstand spürbar wird, sollte ich mir daher immer die Frage stellen: Habe ich die Welt des anderen richtig verstanden? Häufig verschiebt sich dadurch der Fokus in Richtung einer Veränderung der Rahmenbedingungen, in denen sich die Menschen befinden. Es geht darum nach Wegen zu suchen, um bisher nicht berücksichtige Blockaden zu beseitigen und Ressourcen zu aktivieren, um die Bereitschaft für eine Veränderung zu erhöhen. Ich habe selten Widerstand „aus Prinzip“ gesehen. Üblicherweise handeln Menschen aus nachvollziehbaren Gründen. Man sollte sich die Zeit nehmen, sich mit diesen Gründen auseinanderzusetzen. Nur dann kann man stringent aufzeigen, warum man wo mit der Veränderung hinmöchte, und dafür den richtigen Rahmen aufspannen. Genau dabei hilft das Change Canvas. 

 

HR: Was genau beinhaltet das Change Canvas?

Das Change Canvas beinhaltet eine Sammlung von Leitfragen, die dabei unterstützen sollen, Veränderungsvorhaben nachhaltig aufzusetzen und in einem schrittweisen Prozess eine überzeugende und wirksame Change Story zu entwickeln. Eine gute Change Story ist dabei nicht etwa ein möglichst phantasievolles Märchen, das auf mysteriöse und fast schon zauberhafte Weise plötzlich Veränderungsbereitschaft entstehen lässt. Vielmehr umfasst eine gute Change Story ein möglichst präzises Thema der Veränderung und präsentiert dazu eine glaubwürdige und nachvollziehbare Geschichte im Hinblick auf das Warum, Was, Wer und Wie der Veränderung. Manchmal hat man den Eindruck, dass bei Change Prozessen zu Beginn wichtige Fragen ausgelassen werden, vielleicht auch um unangenehme Aspekte der Realität auszublenden. Das Change Canvas hilft durch systematisches Fragenstellen bei der Aufdeckung dieser Bereiche. Anhand der enthaltenen Leitfragen kann man sich das Thema der Veränderung sowie den notwendigen Prozess schrittweise und gemeinsam mit den von der Veränderung Betroffenen erschließen. Das Change Canvas lenkt dabei den Blick auf das Wesentliche und fokussiert auf die wichtigsten Aspekte, die man sich für die effektive Planung eines Veränderungsprojektes vergegenwärtigen sollte. 

 

HR: Neben der Entwicklung einer Change Story, wie hilft Ihnen die Methode, Veränderungsprozesse einfacher zu steuern und besser zu gestalten?

Das Zauberwort lautet Struktur zur Entwicklung eines gemeinsamen mentalen Modells. Es gibt zahlreiche Tools, mit denen man eine Veränderung strukturieren und planen kann. Entscheidend ist, dass man Tools hat, die dabei helfen, zunächst ein gemeinsames Bild davon zu entwickeln, warum man aufbrechen sollte und wo die Reise hingehen soll. Die im Change Canvas enthaltenen Leitfragen unterstützen Projektbeteiligte genau darin. Häufig sind die Verantwortlichen zu Beginn einer Veränderung noch sehr unklar in ihren Vorhaben. Konsequentes und systematisches Nachhaken bei der Klärung der Leitfragen führt hier Schritt für Schritt zu eindeutigeren und konsistenteren Sichtweisen – auch über Personen und Ebenen hinweg. Indem man das Change Canvas für eine Veränderung von unterschiedlichen Personen oder Teams ausfüllen lässt, lassen sich beispielsweise Widersprüche und individuelle Besonderheiten aufdecken. Dadurch schafft die Methode Transparenz zwischen den Ebenen und Bereichen. In den meisten Organisationen finden gleichzeitig verschiedenste Veränderungen statt. Das Change Canvas kann als übergreifendes Tool helfen, einzelne Veränderungen in einen größeren Kontext einzuordnen. So lassen sich Überschneidungen, Synergien und Konflikte aufdecken. Aber auch die Transparenz zwischen Change Manager und Projektbeteiligten wird gefördert. Bei der Anwendung des Change Canvas ist eine schnellstmögliche Kommunikation unabdingbar, um die eigenen Annahmen zu hinterfragen und Fehler bei der Strukturierung der Veränderung auszubessern. Zudem unterstützt das Change Canvas das Projektmanagement, indem an die einzelnen Fragen weiterführende Tools geknüpft werden können oder frühzeitig Themen in die Überlegung miteinbezogen werden, die erst im Verlauf der Veränderungsmaßnahmen relevant werden. Da wäre beispielsweise das Change Monitoring zu nennen, das häufig so lange vernachlässigt wird, bis die Veränderung ins Stocken gerät und kritische Stimmen lauter werden. 

 

HR: Gibt es Situationen, in denen sich der Einsatz besonders anbietet? 

Besonders hilfreich ist es, das Change Canvas bereits ganz zu Beginn eines Veränderungsvorhabens einzusetzen. Man kann es nutzen, um die eigenen Gedanken zu sortieren oder um als Coach die Gedanken der Initiatoren von Veränderungen in einem strukturierten Rahmen anhand von vier übergeordneten Leitfragen festzuhalten. Man schafft damit eine Grundlage, um bei der Entwicklung einer überzeugenden Change Story fokussierter ins Sounding gehen zu können. Das kann mit ausgewählten Sparringspartnern, einem professionellen Coach oder bereits direkt mit von der Veränderung betroffenen Personen geschehen. Wenn es dabei nicht gelingt, andere mit der skizzierten „Storyline“ abzuholen, wie kann man dann erwarten, dass sie ihr Verhalten tatsächlich wie intendiert anpassen und auf diese Weise die Veränderung mittragen? Man kann das Change Canvas daher als Vorlage für „gedankliches Probehandeln“ nutzen, das man vollzieht, bevor man richtig loslegt. Unterschiedliche Sichtweisen bei der Beantwortung der Leitfragen und damit verbundene Iterationen in der Ausgestaltung des Change Canvas sind nicht als Fehler in der Anwendung zu betrachten. Vielmehr sind sie ein notwendiges Element bei der Entwicklung eines gemeinsamen Mindsets im Rahmen der Planung und Umsetzung jedes komplexeren Veränderungsvorhabens. Das Change Canvas sollte sich also idealerweise kontinuierlich mit dem Change Projekt weiterentwickeln und in enger Abstimmung mit den relevanten Stakeholdern schrittweise konkretisiert und präzisiert werden. Das Change Canvas soll immer wieder zur systematischen Diskussion anregen und dabei helfen, ein höheres Alignment während des gesamten Veränderungsprozesses zu erreichen.

 

HR: Gibt es auch einen Zeitpunkt, ab dem es zu spät ist?

Je später im Veränderungsprozess man anfängt, sich strukturiert mit den Leitfragen des Change Canvas auseinanderzusetzen und ein gemeinsames Bild der Veränderung zu entwickeln, desto paradoxer wird es. Im schlimmsten Fall wird sogar versucht, rückwirkend eine „sinnvolle Planung“ über einen eigentlich planlos ablaufenden Prozess zu stülpen, um durchgeführte Maßnahmen im Nachhinein irgendwie sinnvoll erscheinen zu lassen. Es kommt immer wieder vor, dass elementare Fragen erst gestellt werden, wenn massiver Widerstand aufkommt. Dann wird man sich plötzlich der Notwendigkeit von Change Management bewusst. Wobei es eigentlich schon die ganze Zeit stattgefunden hat, nur eben nicht gezielt und systematisch bezogen auf die verschiedenen Stakeholder des Veränderungsvorhabens.

 

HR: Neben dem Einsatz des Change Canvas. Welche drei Tipps würden Sie unseren Leser:innen für Ihr nächstes Veränderungsprojekt mit auf den Weg geben?

Egal ob mit dem Change Canvas oder durch eine andere Methode, man sollte nicht nur zu Beginn, sondern kontinuierlich während eines Veränderungsprozesses sicherstellen, dass alle Beteiligten eine gemeinsame Vorstellung, also ein geteiltes mentales Modell des Zielbildes der Veränderung und des Vorgehens zur Erreichung dieses Zielbildes besitzen. Man sollte entsprechend darauf achten, eine intensive Prozesskommunikation zu betreiben, gerade wenn eine Ergebniskommunikation nicht möglich ist, weil man noch keine endgültige Lösung vorzuweisen hat. Es mag ein deutsches Phänomen sein, dass wir Dinge erst dann bekannt geben möchten, wenn sie perfekt sind. Daher mal bewusst einen Prototyp oder eine Betaversion präsentieren, schnell in den Austausch gehen und sich Feedback einholen. Und schließlich bei der Gestaltung von Veränderungen iterativ vorgehen, das bedeutet regelmäßig den Stand der Veränderung zu monitoren und entsprechend evidenzbasiert das Vorgehen an die jeweiligen Bedingungen anzupassen. 

 

HR: Werfen wir an dieser Stelle doch einmal einen Blick auf das Publikum des geplanten Praxisabends: Wer profitiert in Ihren Augen am meisten von Ihrem Vortrag?

Change Manager, Coaches und alle am Thema Veränderung Interessierten erhalten einen Einblick in meine Erfahrungen mit dem Change Canvas als einem Tool, das die Herangehensweise an einen Change Prozess systematisiert. Insbesondere Menschen, die noch wenig Erfahrung mit Change Projekten besitzen, bietet der Vortrag einen Überblick über Kernfragen in Veränderungsprozessen und einen Einblick in unterschiedliche Veränderungstechniken. Personen, die bereits eigene Erfahrungen sammeln konnten, erhalten hoffentlich neue Einblicke und Perspektiven. Ich freue mich auf eine intensive Diskussion, denn das Change Canvas ist sozusagen ein dauerhafter Prototyp, der optimiert und angepasst werden kann, darf und soll. 

 

HR: Als HR Akademie München bilden wir Systemische Business Coaches aus. Gibt es aus Ihrer Sicht Überschneidungen zwischen Change Manager:innen und Coaches? Gibt es Eigenschaften oder methodische Vorgehensweisen, die beide Gruppen besitzen beziehungsweise nutzen sollten?

Schwierige Frage, weil es sowohl für Change Management als auch für Coaching unterschiedlichste Begriffsbestimmungen gibt. Beim Business Coaching ist man üblicherweise in einer überwiegend bilateralen Beziehung von Coachee und Coach. Change Management richtet den Blick hingegen stärker auf Systeme von Menschen im Rahmen einer Veränderung. Unabhängig davon kann das Change Canvas sowohl beim Change Management als auch beim Coaching unterstützen, dass man bei der Gestaltung von Veränderungen einer klaren Struktur folgt und zentrale Klärungspunkte für eine wirksame Change Story berücksichtigt.

 

Hat Sie unser Gespräch mit Dr. Martin Winkler neugierig gemacht? Hier finden Sie die Anmeldung zum Praxisabend.


Teuflische Teamdynamik - Wie systemische Sichtweisen helfen Teamkonflikte zu lösen.

 

11.06.2021 // Markus Schmidt ist verzweifelt. Durch eine Umstrukturierung vor wenigen Monaten wollte er die konfliktreiche Dynamik in seinem Team in den Griff bekommen. Doch es ist alles noch viel schlimmer geworden. Deshalb sucht er Unterstützung durch einen Team Coach.

 

Was war das Problem?

Bereits vor einem Jahr stellte Hr. Schmidt extreme Unterschiede in der Arbeitsleistung seiner Teammitglieder fest. Während etwa die eine Hälfte seines 12-köpfigen hochkarätig ausgebildeten Teams ihr Tagesgeschäft in angemessener Arbeitszeit gut bewältigen konnte, schien die andere Hälfte immer wieder überfordert. „Die sind so. Die sind noch vom alten Schlag. Die verstehen einfach nicht, dass sich unser Business geändert hat. Wir müssen andere Prioritäten setzen. Wir müssen vor allem viel stärker strategisch arbeiten. Ich habe hier schon unzählige Diskussionen geführt. Ohne Erfolg.“ Doch nicht die von Hr. Schmidt vermuteten fehlenden Fachkenntnisse waren das Problem. Eher die zu perfektionistische Arbeitsweise der betroffenen Mitarbeiter:innen und ihre fehlende Fähigkeit, Prioritäten zu setzen. 

 

Wie hat Hr. Schmidt versucht, die Situation zu lösen?

Die Lösung, die Hr. Schmidt gefunden hat, sieht folgendermaßen aus: Er hat sein ursprüngliches Team in zwei Teams aufgeteilt. In Team 1 befinden sich die leistungsstarken Mitarbeiter:innen, die in der neuen Struktur nur noch strategisch arbeiten und wichtige Projekte voranbringen, die besondere „Vorstands-Attention“ haben. Team 1 hat zudem einen eigenen Teamleiter bekommen. Der neue Teamleiter ist einer der leistungsfähigen Mitarbeiter:innen, den er auf diese Weise befördern konnte. In Team 2 befinden sich die weniger leistungsstarken Mitarbeiter:innen, die nur noch reines Tagesgeschäft machen und von allen anderen Dingen „entlastet“ sind. Team 2 berichtet nach wie vor direkt an Hr. Schmidt als Chef. Der neue Teamleiter, der vom gesamten Team aufgrund seiner integren Art sehr geschätzt wird, steht Team 2 als Ansprechpartner zur Verfügung und unterstützt beim Tagesgeschäft. Das müsste doch jetzt gut funktionieren.

 

ABER: Es funktioniert nicht! Die Arbeitsleistung von Team 2 bleibt weiterhin schlecht. Das Backlog wächst und wächst. Die Stimmung untereinander ist gut. Von Team 1 grenzt man sich hingegen ab. Team 1 bekommt den abwertenden Spitznamen „Strategie-Badeinsel“.

 

Wieso hat Hr. Schmidts Lösung nicht funktioniert?

Hr. Schmidt hat hier in einem klassischen Eigenschaftsmodell gedacht. Er schreibt den Mitarbeiter:innen feste Eigenschaften zu und geht davon aus, dass sie sich nicht verändern können. Das gibt ihm wenig Zuversicht. Auch die leistungsstarken Mitarbeiter:innen sehen bei ihren Kolleg:innen kaum Veränderungspotenzial und bringen das auch in ihrem Kommunikationsverhalten zum Ausdruck. Abwertende Bemerkungen, Lästern, Augenrollen während des virtuellen Team Jour Fixe sind Zeichen des angespannten Klimas.

 

Was ist hier aus systemischer Sicht passiert? Ein Teufelskreis wurde nicht erkannt:

Ausgangslage: Arbeitsleistung einiger Mitarbeiter:innen war nicht zufriedenstellend.

Interpretation von Hr. Schmidt: „Die kriegen das nicht hin“. 

Gefühle von Hr. Schmidt: genervt, desillusioniert

Reaktion von Hr. Schmidt: Teilung des Teams, Installieren des Teamleiters, Reduktion der Tätigkeit von Team 2 auf reines Tagesgeschäft

Interpretation von Mitarbeiter:innen (Team 2): „Er hält nichts von uns, er traut uns nichts zu, er schätzt unsere Arbeit nicht!“ 

Gefühle von Mitarbeiter:innen (Team 2): frustriert, enttäuscht, wütend

Reaktion von Mitarbeiter:innen (Team 2): „Dienst nach Vorschrift“, keine Bereitschaft mehr zur „Extrameile“, Abgrenzung zu Team 1

Interpretation von Hr. Schmidt: „Sie leisten einfach nicht genug. Sie kriegen es einfach nicht hin...“

 

Der Chef hat hier nicht erkannt, dass seine Interpretation und Haltung gegenüber den Mitarbeiter:innen deren geringe Leistung noch verstärkt. Die Mitarbeiter:innen haben nicht erkannt, dass sie durch ihre Arbeitshaltung die Interpretation ihres Chefs weiter bestätigen. Der Teufelskreis wird von beiden Seiten befeuert. Ein sich gegenseitig verstärkender Rückkopplung-Prozess kommt in Gang.

 

Wie sieht eine bessere Lösung aus?

Umstrukturierungen sind nicht die erste Lösung. Zunächst muss die vorhandene Konfliktdynamik erkannt und verändert werden. Erst dann sollte gemeinsam überlegt werden, ob eine Umstrukturierung eine bessere Dynamik unterstützt.

 

Wie kann der Team Coach hier unterstützen?

Gemeinsam mit dem Chef wird der vorhandene Teufelskreis erst einmal transparent gemacht. In kleinen Schritten werden Ausstiegsszenarien überlegt:

  1. Es ist schon viel erreicht, wenn sich Hr. Schmidt bewusst macht, was er an den Mitarbeitern von Team 2 authentisch wertschätzen kann: Was machen sie gut? Wo laufen Dinge rund? Welchen Beitrag leisten sie? 
  2. Gleiches gilt für die Mitglieder von Team 1. Auch sie müssen sich bewusst machen, was Team 2 leistet: Wo sind sie vielleicht froh, dass die Kolleg:innen so genau arbeiten? Was schätzen sie daran?
  3. Team 2 muss ebenfalls überlegen: Wie können sie ihrem Chef und gegenüber Team 1 zeigen, dass Sie ihren Beitrag leisten wollen? Was können sie zur zukünftigen Zusammenarbeit im Gesamtteam beitragen?

 

Ein einzelner Workshop reicht hier nicht aus.

Hr. Schmidt vereinbart mit dem Team Coach mehrere kleine Sessions, in denen in unterschiedlichen Konstellationen stundenweise eigene Haltungen und Interpretationen überprüft werden. Zudem werden Erwartungen und Bedürfnisse offen ausgesprochen. Allen Beteiligten wird bewusst gemacht, welchen Beitrag sie zur Entstehung des Teufelskreises geleistet haben. Und sie kommen zu der Erkenntnis, dass reine Schuldzuweisung systemisch gesehen keinen Sinn macht, sondern den Teufelskreis nur weiter in Gang hält.

 

Wie geht es weiter?

Nach einigen Wochen hat sich die Situation stark verbessert. Die Stimmung ist lockerer. Die Teams ziehen wieder mehr an einem gemeinsamen Strang. Die neue Struktur bleibt vorerst bestehen, wird aber von allen als „Experiment“ betrachtet, das sich in der Praxis bewähren muss. 


Coaching im Aufwind - Wie verändert sich die Coachingnachfrage aktuell?

 

19.04.2021// Investieren Firmen überhaupt noch in Coaching? Diese Frage wird uns in den letzten Wochen immer häufiger gestellt. Diejenigen, die uns fragen, gehen davon aus, dass Unternehmen aufgrund der Pandemie ihre Budgets für Personalentwicklung insgesamt eingefroren haben. Doch in der Praxis erleben wir einen ganz anderen Trend: Die Nachfrage steigt – und sie verändert sich:

 

Aktuelle Führungsfragen: an die Stelle von KollegInnen treten zunehmend professionelle Business Coaches
„Lass uns doch die Woche einfach mal zusammen zu Mittag essen!“ Solche Angebote bekamen Führungskräfte von ihren KollegInnen auf gleicher Hierarchie-Ebene, wenn sie bei einem zufälligen Zusammentreffen in der Kaffeeküche oder auf dem Weg zum nächsten Meeting einen aktuellen Konflikt mit einem Mitarbeiter oder ein Motivationstief andeuteten. So war es VOR der Pandemie. Informeller Austausch kann Anregungen geben oder zumindest Verständnis für die eigene schwierige Situation schaffen. Zu wissen, dass es dem anderen ähnlich geht, entlastet.
Heute fehlen diese Treffen. Die Führungsthemen hingegen sind nicht weniger geworden. Konflikte lassen sich virtuell oft schwieriger lösen. Die Zeit für klärende Gespräche ist durch die noch enger getakteten Zeitpläne vieler Führungskräfte knapper denn je. Im Homeoffice werden keine Zeitpuffer mehr eingeplant. Dort, wo früher noch Wege zurückgelegt werden mussten und sich informelle Gespräche ergaben, hat das nächste virtuelle Meeting heute längst begonnen.
Als HR Akademie erleben wir, dass Coaching verstärkt von Führungskräften auf den obersten Hierarchiestufen nachgefragt wird, die bisher noch kein Coaching in Anspruch genommen haben. In den Vorgesprächen zeigt sich, dass sich oft viele Themen über eine längeren Zeitraum angesammelt haben. Diese müssen erst einmal sortiert und strukturiert werden. Der Druck ist hoch. Aber auch Führungskräfte aus dem mittleren und unteren Management fragen Coaching an. Denn die aufwendigen Trainingsprogramme, aus denen sie sich Antworten für ihre Führungsthemen erhofft hatten, wurden vielfach zurückgefahren.

 

Zielgruppen: Immer weitere Personenkreise entdecken Coaching zur Bearbeitung Ihrer beruflichen Fragestellungen
Bestimmte Berufsgruppen sind im letzten Jahr in eine Situation der völligen Unsicherheit geraten: der Produkt-Manager bei einem Reiseveranstalter oder die Projektleiterin in einer Konzert-Agentur. Sie fragen Coaching an, um sich in einer beruflichen Neuorientierung unterstützen zu lassen. Bisher hatten sie zwar wenig Kontakt zu Coaching, lassen sich aber gerne auf einen professionellen Coaching-Prozess ein. Da diese neuen Zielgruppen fast ausschließlich aus Selbstzahlern besteht, bieten wir hier als HR Akademie die Möglichkeit an, Apprentice Coaching in Anspruch zu nehmen.

 

Online Coaching: Neuer Standard im Business-Umfeld flexibilisiert Branche
„Ich möchte die Sitzungen aber lieber in Präsenz machen.“ – Diesen Satz haben wir bei Terminvereinbarungen in 2020 noch häufig gehört. Inzwischen hat sich Online Coaching flächendeckend etabliert. Im New Normal ist Online Coaching die normale Form des Coachings geworden. Auch die Coaches der HR Akademie haben hier erstaunlich positive Erfahrungen gesammelt. Der Einsatz von guten Webcams und professioneller Beleuchtung, der routinierte Umgang mit verschiedenen Plattformen und virtuellen Visualisierungsmöglichkeiten schafft einen Standard, der überzeugt. Auch etablierte Coaches profitieren von diesem Trend. Ihr Tätigkeits-Radius hat sich erweitert. Diskussionen über Fahrtkosten gibt es nicht mehr. Der Coach muss für viele Kunden nicht mehr „um die Ecke“ wohnen. Stattdessen lässt sich der Leiter Finanzen eines mittelständischen Unternehmens im Rheinland von einer guten alten Freundin aus Hamburg den Coach in München empfehlen, mit dem sie selbst einen sehr erfolgreichen Coachingprozess durchlaufen hat. Die beiden lernen sich online kennen und starten mit dem Coaching.  Und sollte der Coach aus München mal zufällig im Rheinland sein, dann freut sich der Kunde, wenn man sich „auch mal persönlich trifft.“ Wir sind flexibler geworden. Vertrauliche Coachinggespräche führen wir problemlos online.

 

Coaching Ausbildungen: Interesse bleibt konstant hoch und erreicht neue Zielgruppen
Die Frage, wie es beruflich weitergehen soll, hat im letzten Jahr viele Menschen während ihrer ersten Wochen im Homeoffice oder in der Kurzarbeit stark beschäftigt. Das hat den Wunsch befeuert, sich ein zusätzliches Standbein aufzubauen und sich weiterzubilden. Für manche war die Pandemie ein Impuls, die bereits lange geplante Coachingausbildung anzugehen. Klassische Zielgruppen wie Führungskräfte, Personaler und agile Coaches entscheiden sich weiterhin für eine Weiterentwicklung zum Coach - und werden dabei auch von ihren Unternehmen unterstützt. Zusätzlich tauchen neue Zielgruppen auf. Hier erleben wir einen ähnlichen Trend wie bei den Coaching Zielgruppen (Punkt 3). Ob Lufthansa-Pilot oder Theater-Regisseurin: In jeder neuen Ausbildungsgruppe, die seit Frühjahr 2020 an der HR Akademie gestartet ist, haben wir einzelne Teilnehmer aus Berufsgruppen, die künftig in ihrer Branche als Coach tätig werden wollen oder sich durch die Ausbildung zum Systemischen Business Coach ein neues berufliches Standbein schaffen möchten.

 

Fazit:
In einer Phase der ständigen Neu- und Umorientierung erleben wir, dass Coaching insgesamt mehr nachgefragt wird. Dort, wo am Ende eines Home-Office-Tages nur Familie oder Freunde Sparringspartner und Feedbackgeber sein können, entscheiden sich Menschen bewusst für die Unterstützung durch einen externen Coach.