Warum sich manche Konflikte nicht allein lösen lassen – und was gute Konfliktmoderation wirklich leistet

„Wir sind hier doch nicht im Sandkasten. Ich erwarte von meinen Leuten, dass sie ihre Konflikte selbst klären."

Diesen Satz – mal mit Sandkasten, mal mit Kindergarten – höre ich erstaunlich oft. Zuletzt von einem CEO, dessen Geschäftsführungsteam ich gerade in einem handfesten Konflikt moderiere. Und jedes Mal denke ich dasselbe: Wenn erwachsene Menschen ihre Konflikte doch angeblich so mühelos selbst klären können – warum gehen dann Paare zum Therapeuten? Warum lassen sich Menschen scheiden, statt es einfach vernünftig unter sich auszumachen?

Die Wahrheit ist: Konflikte allein zu lösen, ist nicht einfach. Es ist sogar oft unmöglich – und das hat nichts mit mangelnder Reife zu tun, sondern mit der Natur von Konflikten selbst.

Warum man den eigenen Konflikt nicht allein lösen kann

Wer mitten in einem Konflikt steckt, kann nicht gleichzeitig von der Tribüne aus zusehen. Man ist selbst auf der Bühne, verstrickt, beteiligt. Man sieht sehr genau, was der andere falsch macht – aber nicht, welchen Anteil man selbst hat. Man ist mit den eigenen Emotionen beschäftigt, fassungslos, wie das Gegenüber sich so anders verhalten kann, als man es erwartet. Man fühlt sich abgearbeitet und allein, während der andere „einfach nicht mitspielt". Da ist viel Verzweiflung im Spiel, viel Kränkung – und all das verstellt den Blick.

Deshalb hilft jemand von außen. Nicht, weil die Beteiligten zu unreif wären, es selbst zu tun, sondern weil ein Dritter etwas kann, was von innen niemand kann: mit Abstand auf die Dynamik schauen, allparteilich bleiben – also beiden Seiten gleichermaßen zugewandt – und ergebnisoffen moderieren, ohne zu erwarten, dass aus Feindschaft am Ende dicke Freundschaft wird.

Verstehen ist schon die halbe Entlastung

Das vielleicht größte Missverständnis über Konfliktmoderation ist, dass es dabei um Versöhnung ginge. Darum, dass sich am Ende alle wieder lieb haben. Das ist nicht mein Ziel – und ehrlich gesagt wäre es auch ein unrealistisches.

Mein Ziel ist zunächst etwas anderes: Verstehen. Zu begreifen, was eigentlich zwischen zwei Menschen passiert. Was löse ich beim anderen aus? In welche Dynamik verstricke ich mich? Was braucht der andere von mir – und was brauche ich eigentlich von ihm? Vielen Menschen ist Letzteres gar nicht klar. Klar ist ihnen nur, dass das Gegenüber „irgendwie komisch" ist und etwas falsch macht. Der Gedanke „Auf welchem Planeten ist der andere eigentlich unterwegs?" beschreibt dieses Gefühl ganz gut.

Und hier passiert etwas Erstaunliches: Allein das Verstehen und Einordnen beruhigt. Wenn Menschen begreifen, welches Muster sie miteinander gebaut haben, sinkt die Temperatur. Erst von diesem ruhigeren Ort aus können sie überhaupt entscheiden, ob sie motiviert genug sind, den Konflikt zu lösen. Lassen Sie mich an zwei Beispielen zeigen, wie das aussieht.

Erster Fall: der Chef, der keiner sein durfte

Stefan, IT-Abteilungsleiter, Ende vierzig, ist ein wertschätzender, kooperativer Mensch. Führung bedeutet für ihn Abstimmung, gemeinsames Ringen, als Sparringspartner zur Verfügung stehen. Sein Mitarbeiter Thilo, ebenfalls Ende vierzig, ist ein sehr erfahrener IT-Architekt – und kaum steuerbar. Er akzeptiert einen Chef nur, wenn dieser fachlich genauso tief in den Themen steckt wie er selbst. Das aber ist gar nicht Stefans Aufgabe.

Also zog Thilo seine eigenen Bahnen. Er kommunizierte an Stefan vorbei mit anderen Führungskräften, schrieb an große Verteiler, verkündete Entscheidungen, die er nie abgestimmt hatte. Stefan bat ihn, vorher einen Status abzugeben oder ein Meeting vorzubereiten – und lief ins Leere. Über Monate hat ihn das belastet, wütend und verzweifelt gemacht. In den Mitarbeitergesprächen kamen die beiden keinen Schritt weiter; Thilo ließ es abperlen, sagte „aha, okay" und reagierte nicht wirklich. Irgendwann litt sogar Stefans Ansehen. Sein eigener Chef entschied schließlich: So geht es nicht weiter, wir holen externe Unterstützung.

Als ich mit beiden arbeitete – zuerst lange mit jedem einzeln –, wurde schnell klar, dass es hier nicht um das Meeting von vorgestern ging, sondern um einen tiefen Wertekonflikt über Führung. Thilo wollte im Grunde gar nicht geführt werden. Er wollte blindes Vertrauen und einen Chef, der ihn einfach machen lässt. Stefan wiederum war nicht bereit, Führung so zu verstehen, weil er von Kooperation und Abstimmung zutiefst überzeugt ist. Zwei legitime Haltungen – die sich so nicht vertragen.

Meine Aufgabe als Konfliktmoderatorin war es, die vielen Einzelvorfälle rasch einzudampfen und sichtbar zu machen, worum es im Kern geht. In drei Terminen haben wir die Spielregeln der Zusammenarbeit klar ausgesprochen und definiert – und auch, wo Stefans Grenze verläuft, was er bereit ist zu tolerieren und was nicht.

Was mir Stefan im Nachgang zurückgemeldet hat, ist mir wichtig: Erst hinterher sei ihm klar geworden, wie unglaublich belastend die Situation über die ganze Zeit gewesen war – weil sie immer nur schlimmer wurde. Und dass er selbst, mitten im Dickicht der vielen Vorkommnisse, nie hätte sauber herausarbeiten können, wo der Konflikt eigentlich konkret liegt. Genau das ist der Punkt: Als Moderatorin kann ich die Teufelskreise, die sich zwischen zwei Menschen aufgeschaukelt haben, schnell transparent machen. Mithilfe des Wertequadrats, über das ich in einem früheren Beitrag ausführlicher geschrieben habe, lässt sich sichtbar machen, warum zwei Menschen einander negative Absichten und Übertreibungen unterstellen – und sich auf dieser Ebene gar nicht mehr begegnen können.

Zweiter Fall: „Er kann das Management einlullen"

Der zweite Fall spielt in einem großen Konzern, mitten in einem riesigen, hochkomplexen IT-Umstellungsprojekt. Zwei Protagonisten. Jutta, Mitte fünfzig, seit fünfzehn Jahren im Unternehmen, eine tiefe IT-Expertin, die ein ganzes Entwicklungsteam steuert. Ihr Fokus: Was ist realistisch machbar? Reichen die Ressourcen? Sie will saubere, tragfähige Lösungen. Ihre Sprache ist präzise, detailliert, auf den Punkt. Und Markus, einige Jahre jünger, Stream Lead auf der Business-Seite im Finanzbereich, fachlicher Ansprechpartner mit IT-Grundverständnis, aber längst nicht mit Juttas Tiefe. Sein Fokus liegt auch darauf, das Management zu beruhigen: „Läuft alles, wir kriegen das hin." Seine Sprache ist weicher, runder, manchmal etwas schwammig.

Zu Beginn einer gemeinsamen Sitzung – nachdem ich mit jedem etwa 90 Minuten allein gesprochen hatte – stelle ich gern eine bewusst wertschätzende Frage: „Bei allem, was Sie an Ihrem Gegenüber stört – wo gibt es eine kleine Sache, die er oder sie richtig gut kann?" Markus antwortete sofort: Jutta sei fachlich absolute Spitzenklasse, ihre kritische, hinterfragende Art schütze das ganze Projekt davor, gegen die Wand zu laufen.

Dann fragte ich Jutta dasselbe über Markus. Sie schwieg. Zwei Minuten lang starrte sie Löcher in die Luft. Dann sah sie mich an und sagte: „Na ja – er kann das Management einlullen. Das kann er wirklich gut."

Ein Satz, der im ersten Moment fast beschämend im Raum stand. Statt ihn zu übergehen, habe ich ihn zum Thema gemacht – mit einem Lachen: „Jetzt bin ich gespannt, ob das ein Kompliment war oder Ironie." Und darüber, in Markus' Gegenwart, kamen wir zum eigentlichen Kern. Er wurde am klassischen Ampelsystem greifbar, das es in solchen Projekten gibt: Steht im Statusmeeting alles im Plan, ist die Ampel grün, sonst gelb oder rot. Jutta warf Markus vor, die Ampel immer wieder heimlich auf Grün zu drehen – auch dann, wenn sie längst auf Rot stand und die Ressourcen eindeutig nicht reichten.

Dahinter lagen zwei Haltungen, die aus demselben Wunsch kamen: dass dieses Projekt gelingt. Nur die Wege waren gegensätzlich – Juttas Realitätssinn gegen Markus' Beruhigungskunst. Und das Tragische: Die beiden zogen längst an einem Strang, ohne es zu merken. Statt ihre sehr unterschiedlichen Stärken zu verbinden, hatten sie es geschafft, sich an ihnen zu entzweien – bis zur völligen Vermeidung. Jutta weigerte sich, an Meetings teilzunehmen, in denen Markus saß; er lud sie irgendwann gar nicht mehr ein. Für ein Projekt dieser Größe war das ein echtes Risiko.

Hier hat mir in der Moderation vor allem eines geholfen: das Wertequadrat – und ein bewusst leicht provokativer, überzeichnender Stil. Ich habe manche Aussagen der beiden humorvoll überhöht, zugespitzt, augenzwinkernd kommentiert. Das führte dazu, dass wir zu dritt viel gelacht haben und sich die Anspannung löste. Und immer wieder bin ich bewusst in die Ernsthaftigkeit zurückgekehrt, habe zusammengefasst, was wir festgestellt haben und was es braucht, damit die beiden zusammenarbeiten können.

Angesetzt waren für diese Moderation zwei volle Tage. Gebraucht haben wir je 90 Minuten Einzelgespräch und anschließend drei Termine à 90 Minuten. Die beiden arbeiten heute wieder zusammen. Jutta – die seinetwegen fast gekündigt hätte – ist selbst überrascht, wie gut es läuft. Und der Auftraggeber aus der Personalabteilung war ebenso überrascht, wie stark diese Moderation gewirkt hat.

Nicht Harmonie, sondern eine tragfähige Ebene

Beide Fälle zeigen dasselbe Ziel – und es ist ausdrücklich nicht Harmonie. Es geht nicht darum, dass zwei Menschen danach zusammen Kaffee trinken gehen oder sich privat bestens verstehen. Es reicht völlig, wenn sie es schaffen, wieder gemeinsam in Meetings zu sitzen und sich die Bälle zuzuspielen, statt gegeneinander zu arbeiten.

Die eigentliche Kunst liegt darin, aus zwei Menschen, die sich aneinander abarbeiten, zwei Menschen zu machen, die ihre Unterschiedlichkeit als Ressource nutzen. Man muss sich nicht sympathisch finden, um gut zusammenzuarbeiten. Man muss sich gegenseitig akzeptieren, sein lassen und einen Modus finden, der trägt.

Und wenn es nicht mehr geht? Auch das ist ein Ergebnis.

Konfliktmoderation ist ergebnisoffen – und das meine ich ernst. Ein legitimes Ergebnis kann auch lauten: „Diese Kombination von uns beiden ist so anstrengend, dass wir sie nicht wollen." Auch das ist eine saubere Klärung.

Aber – und das ist entscheidend – diese Entscheidung lässt sich erst wirklich treffen, wenn man verstanden hat, was zwischen einem passiert. Erst wenn klar ist, in welche Dynamik man sich verstrickt hat und was man voneinander braucht, kann man verantwortlich entscheiden, ob sich ein neuer Versuch lohnt. Manchmal sind die Emotionen schon so hochgekocht, dass jemand sagt: „Ich möchte nicht mehr." Dann ist es gut, das anschließend konsequent umzusetzen – statt den Teufelskreis Runde um Runde weiter nach unten zu drehen.

Warum der „Kindergarten"-Satz in die Irre führt

Kehren wir zu dem CEO zurück. Ich verstehe den Impuls hinter seinem Satz – die Sehnsucht nach erwachsener Eigenverantwortung. Aber er verkennt, wie Konflikte funktionieren. Menschen, die tief in einem Konflikt stecken, sind nicht unreif. Sie sind verstrickt. Und Verstrickung löst man nicht durch Appelle an die Vernunft, sondern durch einen Blick von außen, der Ordnung in das Durcheinander bringt.

Deshalb sage ich klar: Nein, Menschen müssen ihre Konflikte nicht immer allein lösen. Sich dabei helfen zu lassen, ist kein Zeichen von Kindergarten. Es ist ein Zeichen von Professionalität – und oft die schnellere, ehrlichere und schonendere Lösung, bevor sich zwei Menschen über Monate oder Jahre aneinander aufreiben und dabei ihr Umfeld und ganze Projekte in Mitleidenschaft ziehen.

Zum Schluss

Konflikte gehören zu jeder Zusammenarbeit. Sie sind kein Zeichen von Schwäche, sondern von Reibung zwischen unterschiedlichen Menschen mit unterschiedlichen Werten. Die Frage ist nie, ob es Konflikte gibt, sondern was wir mit ihnen tun.

Die Frage, die ich Ihnen mitgeben möchte: Wo in Ihrem Umfeld arbeiten sich gerade zwei Menschen aneinander ab – und was würde sich verändern, wenn jemand von außen für einen Moment das Muster sichtbar machte?

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Sie erleben in Ihrem Team oder auf Ihrer Führungsebene einen festgefahrenen Konflikt?

Als Konfliktmoderatorin schaue ich allparteilich und ergebnisoffen auf die Dynamik – und begleite die Beteiligten dahin, wieder tragfähig zusammenzuarbeiten. Oft genügen dafür wenige Termine.

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