Management-Sicherheit statt HR-Aktionismus

Warum gute HR-Transformation mit einer klaren Diagnose beginnt

Stellen Sie sich vor: Es ist Ihr erster Montag im neuen Job. Sie übernehmen Verantwortung für HR – als CHRO, Geschäftsführer oder Vorstandsmitglied. Auf Ihrem Tisch liegen zahlreiche Projekte und Initiativen. Vieles klingt sinnvoll. Vieles ist bereits gestartet. Und für fast jedes Thema gibt es jemanden, der überzeugend erklären kann, warum genau dieses Projekt jetzt höchste Priorität haben sollte.

Gleichzeitig sind die Ressourcen begrenzt. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht „Wie gut ist unser HR?” sondern: „Wo verlieren wir messbar Wirkung – und auf welche drei bis fünf Hebel sollten wir unsere Kraft konzentrieren?“

Genau hier setzt der HR Executive Review an. Er schafft in kurzer Zeit Transparenz darüber, wo HR tatsächlich steht, welche Themen für das Business relevant sind und wo Ressourcen die größte Wirkung entfalten können

Ein großer internationaler Konzern und die Frage nach Klarheit

Rund 7.500 Mitarbeitende, 24 Länder, drei Kontinente, 54 Standorte. Unterschiedliche Länder und Standorte arbeiteten teilweise nach unterschiedlichen Maßstäben. Es bestanden unterschiedliche Daten- und Bewertungsgrundlagen. Stärken und Nachholbedarf waren nicht durchgängig systematisch erfasst. Gleichzeitig waren die Ressourcen begrenzt – und damit stellte sich immer wieder die Frage, wo Investitionen und Management Attention tatsächlich den größten Nutzen stiften würden.

Für den damaligen Global CHRO Dr. Kai Burr lautete die zentrale Frage: Wie bringe ich Klarheit und Nachhaltigkeit in diese Komplexität, ohne jeden Standort fortlaufend einzeln besuchen zu müssen?

Die Antwort war ein HR-Reifegradmodell. Dr. Kai Burr entwickelte als verantwortlicher Global CHRO ein System, das die weltweite HR-Organisation transparent, vergleichbar und steuerbar machte. Das Modell wurde über fast zehn Jahre kontinuierlich weiterentwickelt und global eingesetzt. Die verschiedenen HR-Handlungsfelder wurden anhand klar definierter Kriterien bewertet. Dadurch entstand eine gemeinsame Bewertungslogik über Länder, Standorte und Business Units hinweg.

Aus der Analyse wurden elf konkrete Initiativen abgeleitet und nach strategischer Bedeutung, Dringlichkeit, Wirkung und Ressourcenbedarf priorisiert. Damit entstand nicht einfach eine weitere Liste von HR-Projekten. Es entstand eine belastbare Grundlage für Managemententscheidungen: Was müssen wir jetzt tun? Was kann warten? Wo sollten wir investieren? Und was müssen wir bewusst nicht machen?

Über die Jahre wurde das Modell weit mehr als ein Diagnoseinstrument. Es machte Fortschritte und Nachholbedarf gegenüber CEO, Board und Group CHRO sichtbar, ermöglichte Vergleiche zwischen Ländern, Standorten und Business Units und half bei der Priorisierung knapper HR-Ressourcen. Gleichzeitig konnten Insellösungen und fehlende Group-HR-Standards identifiziert sowie Best Practices innerhalb der Organisation sichtbar gemacht und auf andere Einheiten übertragen werden.

Für die HR-Leiter innerhalb der Gruppe entstand ein gemeinsames fachliches Zielbild: Wo stehen wir heute – und welchen Reifegrad wollen wir erreichen? Damit konnte die Methodik auch als Orientierung im Rahmen von Mitarbeiter-, Ziel- und Entwicklungsgesprächen eingesetzt werden. Schließlich wurde die Bewertungslogik auch als HR Due Diligence Check in Akquisitionsprozessen und als Post-Merger-Integration-Tool für Personalbereiche genutzt. Aus einem HR-Reifegradmodell wurde so über fast zehn Jahre ein vielseitiges und zugleich kostengünstiges Management- und Steuerungsinstrument für eine internationale HR-Organisation – und die Leistungen und Fortschritte von HR wurden gegenüber dem Management nachvollziehbar sichtbar.

Die langjährige Anwendung hat einige Grundprinzipien deutlich gemacht: Gute HR-Diagnostik schafft Transparenz und Vergleichbarkeit. Oft „weiche” HR-Faktoren lassen sich in eine für CEO und Board nachvollziehbare Systematik übersetzen. Fortschritte und Leistungen des HR-Bereichs werden gegenüber dem Management sichtbar. Priorisierung ist wichtiger als Perfektion. Ein niedriger Reifegrad bedeutet nicht automatisch Handlungsbedarf. Unterschiede zwischen Ländern und Standorten sind Erkenntnisse – keine Fehler. Best Practices innerhalb einer Organisation werden sichtbar. Der größte Wert entsteht nicht durch den Score selbst, sondern durch den Managementdialog, der daraus folgt.

Oder anders formuliert: Wir haben HR nicht bewertet, um Scores zu produzieren. Wir haben bewertet, um bessere Managemententscheidungen zu treffen. 

Wenn die Theorie in der Praxis an ihre Grenzen stößt

Ein internationaler Handels- und Dienstleistungskonzern mit rund 4.700 Mitarbeitenden hatte ein theoretisch schlüssiges HR Target Operating Model entwickelt. Die Aufgaben waren klar verteilt. Ein Team kümmerte sich um Employer Branding, ein weiteres um Talent Acquisition, Leadership Development war organisatorisch verankert, ebenso Compensation & Benefits. Die HR Business Partner sollten strategisch mit dem Business arbeiten. Auf dem Papier war die Struktur nachvollziehbar.

In der operativen Realität entstand jedoch ein Graben. Die Geschäftsführer der hinzugekauften Unternehmen brauchten schnelle operative Unterstützung: Gehaltsbänder, Staffing, schnelle Besetzung offener Positionen und Lösungen für konkrete Personalprobleme. Gleichzeitig standen für rund 4.700 Mitarbeitende lediglich fünf HR Business Partner zur Verfügung. Diese wurden mit operativen Anforderungen konfrontiert, während andere HR-Einheiten ihren Schwerpunkt auf strategische Aufgaben gelegt hatten.

Die Folge war eine theoretisch sinnvolle Struktur, die in der Praxis zu Spannungen und Grabenkämpfen innerhalb von HR führte – zwischen strategischem Anspruch und operativer Realität. Ein vorgeschalteter HR Executive Review hätte die Chance deutlich erhöht, diese strukturellen Spannungen und operativen Engpässe bereits vor der Umsetzung sichtbar zu machen. Denn eine zentrale Frage eines solchen Reviews lautet nicht nur „Ist das Organisationsmodell theoretisch richtig?” sondern: „Funktioniert dieses Modell unter den konkreten Bedingungen dieses Unternehmens?“

Genau hier liegt eine weitere wichtige Erkenntnis. Ein theoretisch fundiertes Modell kann fachlich richtig sein und trotzdem in der Umsetzung scheitern. Strukturen und Prozesse werden top-down definiert, aber die Menschen, die täglich damit arbeiten müssen, werden nicht ausreichend einbezogen. Die Folge: Widerstand, Verzögerungen und Konflikte.

Deshalb setzt der HR Executive Review nicht auf ein fertiges Modell, das einer Organisation von außen übergestülpt wird. Interviews mit HR-Mitarbeitenden und Führungskräften machen unterschiedliche Perspektiven sichtbar. Ihre Einschätzungen werden aufgenommen und Prioritäten gemeinsam diskutiert. Die beste Diagnose scheitert ohne Akzeptanz. Und Akzeptanz entsteht durch Begleitung – nicht allein durch bessere Argumente.

Deshalb verbinden wir heute langjährige operative CHRO-Erfahrung und strategische HR-Expertise mit Organisationsentwicklung, Coaching, Change-Kompetenz und klarer Kommunikation.

Die Herausforderung neuer Verantwortung

Ein neues Boardmitglied übernimmt die Verantwortung für eine Unternehmensgruppe mit rund 5.000 Mitarbeitenden. Er selbst kommt nicht aus HR. Sein erster Eindruck: Das Unternehmen macht sehr viel für seine Mitarbeitenden. Es gibt zahlreiche Angebote, Leistungen, Prozesse und HR-Initiativen. Es werden erhebliche Ressourcen eingesetzt. Was jedoch fehlt, ist eine übergreifende strategische HR-Agenda.

Für das neue Boardmitglied stellt sich deshalb eine sehr konkrete Frage: Wo steht HR wirklich – und welche Handlungsfelder haben Priorität? Die Herausforderung besteht darin, sich schnell eine belastbare Orientierung zu verschaffen, ohne sich monatelang in operativen Details zu verlieren.

Im ersten Schritt werden die wesentlichen HR-Handlungsfelder strukturiert bewertet. Dabei geht es nicht um „Das klingt eigentlich ganz gut” sondern um eine strukturierte und belastbare Einordnung des Status quo. Was funktioniert bereits gut? Wo bestehen Entwicklungsfelder? Wo gibt es Nachholbedarf? Und vor allem: Welche dieser Themen sind für das Business tatsächlich relevant?

Dadurch werden zahlreiche Einzelinitiativen erstmals in einen größeren Zusammenhang gestellt. Die Diskussion verändert sich. Nicht „Was könnten wir alles noch machen?” sondern: „Wo sollten wir unsere Ressourcen konzentrieren?“

Aus einer Vielzahl möglicher Aktivitäten werden die drei bis fünf Handlungsfelder herausgearbeitet, die den größten Hebel versprechen. Damit wird auch Ressourcen-Reallokation möglich. Das Ziel sind nicht zusätzliche HR-Projekte, sondern weniger Projekte, klarere Prioritäten und mehr Wirkung.

Das Ergebnis des Reviews beantwortet drei einfache Managementfragen: Was funktioniert gut? Das behalten wir und bauen darauf auf. Wo besteht Handlungsbedarf? Das priorisieren wir systematisch. Was hat echte Priorität – und wo sollten Ressourcen eingesetzt werden? Das wird Bestandteil der strategischen HR-Agenda. So entsteht aus zahlreichen HR-Aktivitäten eine fokussierte, strategische und am Business ausgerichtete HR-Agenda.

Was ein HR Executive Review konkret leistet

Ein HR Executive Review schafft in vier bis acht Wochen eine strukturierte Entscheidungsgrundlage. Er liefert ein Reifegradprofil mit Stärken, Entwicklungsfeldern und internen Vergleichen. Sie gewinnen Transparenz über relevante Handlungsfelder. Sie erhalten eine Priorisierung der wichtigsten drei bis fünf Hebel. Eine Roadmap mit Quick Wins und strategischen Initiativen entsteht. Sie haben eine Grundlage für Ressourcenentscheidungen. Und Sie bekommen Workshops zur gemeinsamen Priorisierung und Umsetzung.

Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, möglichst viele Defizite aufzudecken. Ein niedriger Reifegrad ist nicht automatisch ein Problem. Entscheidend ist immer die Verbindung von Reifegrad und strategischer Relevanz. Denn nicht alles, was verbessert werden könnte, muss auch verbessert werden.

Weniger Projekte. Klare Prioritäten. Mehr Wirkung.

Unternehmen brauchen heute nicht noch mehr HR-Aktionismus. Sie brauchen Management-Sicherheit. Sie müssen wissen: Wo stehen wir? Was ist für unser Business wirklich relevant? Wo setzen wir unsere begrenzten Ressourcen ein? Und welche Themen machen wir bewusst nicht?

Genau dafür schafft der HR Executive Review eine belastbare Grundlage. Denn erfolgreiche HR-Transformation beginnt nicht mit möglichst vielen Projekten. Sie beginnt mit Klarheit und Priorisierung.

Sie interessieren sich für einen HR Executive Review?

Dr. Kai Burr und Heidi Reimer begleiten Organisationen gemeinsam durch diesen Prozess – von der Diagnose bis zur umsetzbaren HR-Agenda. Sprechen Sie mit uns über Ihre Situation: office@hr-akademie-muenchen.de oder +49 89 4131 2913. Oder buchen Sie einen Termin zu einem persönlichen Gespräch.