Warum ich als Coach bewusst auf allen Ebenen arbeite

In den letzten Jahren beobachte ich einen Trend, der mich zunehmend nachdenklich macht. Immer mehr erfahrene Coaches positionieren sich sehr eng – und zwar nicht nur nach Themen oder Rollen, sondern nach Hierarchie. „Ich coache ausschließlich Executives." „Ich arbeite nur auf Geschäftsführungsebene." „Meine Klienten sind C-Level." Was dabei oft mitschwingt, ist eine Botschaft über den eigenen Wert: Ich bin so erfahren, so weit, dass ich nur noch ganz oben ansetze.
Ich verstehe den Reiz dieser Positionierung. Und doch halte ich sie, ehrlich gesagt, für einen Denkfehler. Nicht, weil Erfahrung und Reife keine Rolle spielen würden – im Gegenteil. Sondern weil diese Verengung dem widerspricht, was Coaching im Kern ausmacht. Warum ich das so sehe, möchte ich Ihnen an meiner eigenen Arbeit zeigen.

Was mit „nur Executive" eigentlich gemeint ist

Zunächst eine faire Abgrenzung, die mir wichtig ist. Dass mit den Jahren etwas entsteht, das man nicht abkürzen kann, bestreite ich überhaupt nicht. Feldkompetenz (= Kenntnisse über Unternehmen und moderne Arbeitsstrukturen), eine verbesserte Wahrnehmungsfähigkeit, die Ruhe, auch heikle Themen auszuhalten – all das wächst über die Zeit. Es ist völlig legitim, dass ein Coach mit fünfundzwanzig Jahren Praxis andere Gespräche führt als jemand am Anfang seiner Coach-Laufbahn. Und es gibt gute, inhaltliche Gründe für Spezialisierung: bestimmte Branchen, bestimmte Anliegen, bestimmte Formate.
Woran ich mich reibe, ist etwas anderes. Es ist die Verengung auf eine Hierarchieebene als Statussymbol. Die Idee, man werte sich selbst dadurch auf, dass man nur noch „ganz oben" arbeitet – als wäre die Bedeutung eines Coaches an der Position seiner Klienten ablesbar. An dieser Stelle geraten wir aus meiner Sicht mit dem eigenen Handwerk in Konflikt.
Dasselbe Muster begegnet mir übrigens nicht nur bei der Hierarchie. Genauso verbreitet ist die Festlegung auf eine sehr eng umrissene Zielgruppe – etwa „Frauen ab 45 in Führungspositionen". Aus Marketingsicht ist das oft genau das, wozu ein Berater rät: ein spitzes Profil, klar erkennbar, leicht zu vermarkten. Ich verstehe die Logik dahinter, und für die reine Außendarstellung mag sie funktionieren. Nur bezahle ich dafür einen Preis, den ich nicht bereit bin zu zahlen. Ich möchte eben nicht ausschließlich die Perspektive der „Frau ab 45 in Führung" kennen. Ich möchte genauso erleben, wie der Mitarbeiter Ende zwanzig mit seiner Chefin interagiert – was gut funktioniert und wo es generationsbedingte Themen und Wertekonflikte gibt. Genau dieses vollständige Bild ist für mich echte Feldkompetenz.

Der Perspektivwechsel – das Herzstück des Coachings

Coaching geht – konstruktivistisch gedacht – davon aus, dass es nicht die eine objektive Wirklichkeit gibt, die wir alle gleich sehen. Jeder von uns konstruiert seinen eigenen Blick auf eine Situation. Und oft ist genau dieser Blick Teil des Problems. Wer in einer Sackgasse steckt, steckt selten in der Situation selbst fest, sondern in einer bestimmten Sicht auf die Situation. Verändert sich die Perspektive, verändern sich die Möglichkeiten.
Deshalb ist Perspektivwechsel das Herzstück unserer Arbeit. Im Business Coaching schauen wir nie nur auf die einzelne Person, sondern auf das gesamte berufliche System: das Team, das Projekt, die Organisation. Wer sind die Player? Welche Absichten, welche Motive, welche Perspektiven bringen sie mit? Über zirkuläre Fragen – „Was würde Ihr Teamleiter dazu sagen, wenn ich ihn fragen würde, wo gerade sein Fokus liegt?", „Was würde Ihre Kollegin erzählen, wenn ich sie fragen würde, wie die Zusammenarbeit zwischen Ihnen beiden läuft?" – regen wir unseren Coachee an, den eigenen Standpunkt für einen Moment zu verlassen und die Lage mit anderen Augen zu betrachten. Und immer wieder erlebe ich, wie in genau diesem Moment etwas aufgeht: eine neue Erkenntnis, ein Lösungsansatz, der vorher gar nicht sichtbar war.

Und jetzt der entscheidende Gedanke

Wenn Perspektivwechsel das ist, worum es im Coaching im Kern geht – dann gilt das nicht nur für unsere Klienten. Dann gilt es auch für uns selbst.
Ein Coach, der seinen Klienten Tag für Tag hilft, den eigenen Blick zu weiten, sollte das Gleiche von sich selbst verlangen. Er sollte neugierig bleiben, verschiedene Realitäten kennenlernen, sich immer wieder in unterschiedliche Rollen, Ebenen und Lebenswelten hineinversetzen. Wer sich dagegen dauerhaft auf eine einzige Hierarchieebene beschränkt, tut im Grunde das Gegenteil: Er verengt seine eigene Perspektive. Er sieht die Arbeitswelt zunehmend nur noch aus einem einzigen Blickwinkel – dem der Menschen ganz oben. Und das ist keine gute Voraussetzung für jemanden, dessen Beruf das Weiten von Perspektiven ist.

Ein Fall aus der Ich-Perspektive

Lassen Sie mich das konkret machen – an mir selbst.
Ich bin heute 59 und coache seit über 25 Jahren Menschen zu ihren beruflichen Themen. Nach dieser Zeit könnte ich mit gutem Recht sagen: „Ich habe genug gesehen, ab jetzt nur noch Geschäftsführung." Es wäre die bequeme, statusträchtige Variante. Aber ich tue es bewusst nicht. Und wenn ich mir vorstelle, ich würde es doch tun, wird mir sofort klar, wie viel mir dabei entgehen würde.
Mir würde entgehen, wie sich Menschen im mittleren Management fühlen, wenn sie zwischen den Erwartungen von oben und den Sorgen ihres Teams zerrieben werden. Mir würde entgehen, was Projekt- und Teamleiter umtreibt, die Verantwortung tragen, ohne die formale Macht zu haben, um sie durchzusetzen. Mir würde entgehen, was Fachexperten bewegt, die gar keine hierarchische Führungsrolle anstreben – und trotzdem hochrelevante Themen mitbringen. Und mir würde entgehen, wie unterschiedlich sich die gesamtwirtschaftliche Lage anfühlt, je nachdem, auf welcher Ebene jemand steht.
Denn hier ist der Punkt, den ich in 25 Jahren immer wieder erlebt habe: Wenn ich in einem mittelständischen Unternehmen ausschließlich mit dem Geschäftsführer spreche und im nächsten Unternehmen wieder nur auf Geschäftsführungsebene arbeite, dann bekomme ich ein sehr einseitiges Bild davon, wie eine Organisation tickt. Ich höre Erzählungen aus immer derselben Höhe. Was auf den mittleren Ebenen wirklich passiert, wie Entscheidungen dort ankommen, wo es knirscht und warum – das erreicht mich dann nur noch aus zweiter Hand – oder auch gar nicht.
Das Arbeiten quer durch die Hierarchieebenen ist es, das meine Feldkompetenz auf Qualität hält. Ich bekomme mit, wie eine Organisation als Ganzes funktioniert: von der Strategie in der Geschäftsführung bis dahin, wie diese Strategie beim Teamleiter tatsächlich ankommt und was sie beim Fachexperten auslöst. Dieses vollständige Bild macht mich nicht nur zu einem besseren Coach für Executives – es macht mich überhaupt erst zu einem guten Coach für sie. Denn wer die Menschen ganz oben klug begleiten will, muss verstehen, was ihre Entscheidungen und ihr Führungsstil weiter unten bewirken.

Warum Breite kein Kompromiss ist, sondern eine Stärke

Es gibt eine verbreitete Annahme, die hier mitschwingt: dass Spezialisierung immer das Höherwertige sei und Breite ein Zeichen mangelnder Fokussierung. Bei einem Chirurgen mag das stimmen. Bei einem Coach, dessen wichtigstes Werkzeug der Perspektivwechsel ist, sehe ich es umgekehrt.
Die Breite ist kein Kompromiss, den man eingeht, weil man sich noch nicht „hochgearbeitet" hat. Sie ist eine eigenständige Qualität. Wer viele verschiedene Ebenen, Rollen und Lebenswelten kennt, erkennt Muster, die anderen verborgen bleiben. Er kann einer Führungskraft spiegeln, wie ihr Verhalten drei Ebenen tiefer ankommt – weil er diese drei Ebenen tatsächlich kennt. Er kann einem Berufseinsteiger genauso auf Augenhöhe begegnen wie einem Vorstand, nicht aus Herablassung in die eine oder andere Richtung, sondern aus echtem Verständnis für beide Welten.

Was ich meinen Ausbildungsteilnehmern rate

Diese Überzeugung gebe ich in unserer Ausbildung bewusst weiter. Ich rate meinen Teilnehmenden, sich am Anfang gerade nicht zu spezialisieren, sondern zuerst Praxis aufzubauen – mit möglichst unterschiedlichen Menschen. Überwiegend zu beruflichen Themen, aber ruhig auch einmal zu einem privaten Anliegen, selbst in einer Ausbildung zum Systemischen Business Coach und selbst zu Übungszwecken. Denn so erleben sie, wie eng Berufliches und Privates ineinandergreifen. Jeder neue, andere Coaching-Prozess stärkt die eigene Erfahrung – und damit die Feldkompetenz.
Für mich selbst ist diese Vielfalt der eigentliche Motor. Menschen auf unterschiedlichen Ebenen, aus verschiedenen Altersgruppen und Lebensphasen zu begleiten, heißt: immer weiter dazuzulernen, was Menschen bewegt, was in Organisationen geschieht und wie sich Haltungen verändern. Als Soziologin erlebe ich dabei gesellschaftliche Entwicklungen unmittelbar mit – ein echtes Geschenk. Und ganz praktisch werde ich dadurch besser: Je mehr Perspektiven ich kenne, desto schneller und treffsicherer bilde ich Hypothesen und erfasse, welche Dynamik in einem beruflichen System gerade wirkt und wo Veränderung möglich ist.

Zum Schluss

Ich habe nichts gegen Erfahrung – im Gegenteil, ich lebe von ihr. Und ich habe nichts gegen bewusste Spezialisierung, wenn sie aus inhaltlichen Gründen erfolgt. Woran ich mich reibe, ist die Verengung auf eine Hierarchieebene als Mittel der Selbstaufwertung. Denn sie widerspricht dem, was uns als Coaches im Kern ausmacht.
Unser Beruf ist es, Menschen zu helfen, ihren Blick zu weiten. Diesen Anspruch dürfen wir nicht an der eigenen Tür abgeben. Wer sich selbst auf eine einzige Perspektive festlegt, wird auf Dauer ärmer an genau der Ressource, die er anderen zur Verfügung stellen möchte. Und wer sich immer wieder auf ganz unterschiedliche Menschen, Ebenen und Wirklichkeiten einlässt, hält seine wichtigste Kompetenz frisch: die Fähigkeit, die Welt aus mehr als einem Blickwinkel zu sehen.
Für mich ist das keine Frage des Status. Es ist eine Frage der Haltung.
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